不懂跟進(jìn)，工作等于白做！
林正剛 ，前思科全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁，著有《正能量》、《創(chuàng)能量》。林先生身受中外兩種文化浸染，長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富的高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)。 林正剛尤其是近十多年來(lái)在華的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使他對(duì)中國(guó)IT行業(yè)的發(fā)展有著深刻的認(rèn)識(shí)和理解。林正剛先生認(rèn)為，IT的根本，不在于技術(shù)本身，而在于觀念，就實(shí)際的應(yīng)用而言，觀念的改變常常起決定性作用。多年來(lái)，他以推廣有關(guān)信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要理念為己任，為國(guó)內(nèi)業(yè)界廣為推崇。
任何事情必然有溝通的部分，工作也不例外。不到位的溝通，可能你做了8 分工作，最后給扣了4 分；但如果溝通有效，7分工作能變成10分。溝通讓你出色，但也可能讓你出局。一個(gè)專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人必須要重視溝通。
職場(chǎng)的運(yùn)行，有些時(shí)候并非由明面的規(guī)則一一列舉清楚。
比如，一個(gè)人是否足夠靠譜，往往不是“能力單一論”，更多是看他做事的習(xí)慣和思路，包括協(xié)作也包括進(jìn)度管理。
這也是很多職場(chǎng)人的痛點(diǎn)——暗地里累死累活，但少了明面上的溝通和跟進(jìn)，以至于合作方和內(nèi)部都是怨聲載道，抱怨“這人不靠譜”。
對(duì)于這類人，最需解決的事有兩個(gè)：對(duì)外及時(shí)跟進(jìn)，對(duì)內(nèi)進(jìn)度管理。
有效溝通的前提是認(rèn)識(shí)到"溝通"就是做事情的一部分，其次將"跟進(jìn)"作為一種職場(chǎng)基因來(lái)培養(yǎng)，這種狀態(tài)不僅讓自己在工作中更游刃有余，也會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效力大幅提升。
而進(jìn)度管理，更多是為個(gè)人架構(gòu)一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的格局觀，能夠在雜亂無(wú)章、周而復(fù)始的工作中找到“提高效率、處事泰然”的突破點(diǎn)。如此良性循環(huán)，也會(huì)為自己贏得更多“自我增值”的時(shí)間。
歸根結(jié)底，一個(gè)人是否值得依靠的核心，是他如何定義做好一件事。
以下，請(qǐng)判斷：
在職場(chǎng)上，你重視溝通和跟進(jìn)嗎？
還是“老板不問(wèn)，你就不說(shuō)”？
有效的溝通，能讓7分工作變10分
我再分享一下我過(guò)去的助理是怎樣做事情的。
如果助理安排我出差去參加一個(gè)活動(dòng)，特別是一些大型活動(dòng)，決定下來(lái)之后，她就會(huì)安排每周有一個(gè)15～30分鐘的電話會(huì)議，請(qǐng)所有安排活動(dòng)的人來(lái)做溝通。
通常在安排中會(huì)有很多動(dòng)態(tài)的事情要處理，我在聽到進(jìn)展情況后也可能會(huì)有不同想法。一直到出差前兩天，一切都定下來(lái)了，她就會(huì)給我詳細(xì)的細(xì)節(jié)安排，細(xì)到什么時(shí)候在什么地方做什么事情。
這些細(xì)節(jié)都會(huì)在我的日程表里面出現(xiàn)，盡量做到我對(duì)任何的活動(dòng)細(xì)節(jié)都有機(jī)會(huì)預(yù)演一次。
但是我曾經(jīng)也有些助理將我丟了也不知道的情況，出差前沒(méi)有細(xì)節(jié)安排，到了機(jī)場(chǎng)可能機(jī)票也沒(méi)有安排好……
我覺(jué)得這個(gè)分別是在于兩個(gè)助理怎樣定義做好一件事。
舉個(gè)例子，老板后天要飛北京，靠譜的助理定義這件事就是將老板順利地送到北京然后順利地接回來(lái)。
整個(gè)過(guò)程她會(huì)先走一遍，在自己的腦海里先走一次流程，連老板沒(méi)有碰上的她都給想到了。
這種助理的小心程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了你，這樣你才能完全放心。不然你整天在想她會(huì)漏掉什么，這種助理就不是增值的，反而成為負(fù)擔(dān)了。
但不要以為不靠譜的助理不想將工作做好，他們往往也是熱心的好員工，只是總愛(ài)丟三落四。我覺(jué)得其中一個(gè)很重要的原因是在定義"事情"上面出現(xiàn)偏差。
比如請(qǐng)她去訂一張機(jī)票，她就馬上去訂了，訂完之后，又馬上去干別的了，而你作為老板，一直就不知道機(jī)票訂了沒(méi)有。
一個(gè)靠譜的助理會(huì)定義"訂機(jī)票"包括兩步：一是問(wèn)清楚航班的型號(hào)、時(shí)間、座位的要求；二是訂好機(jī)票后，將一切確定的信息反饋給當(dāng)事人，讓他知道這件事情已經(jīng)結(jié)束。
任何事情必然有溝通的部分。我常常說(shuō)，不到位的溝通，可能你做了8分工作，最后給扣了4分；但如果溝通有效，7分工作變成10分。
必須要重視溝通。溝通讓你出色，但也可能讓你出局，必須要十分重視。
但如果你的上司不善溝通，還反過(guò)來(lái)怪你溝通不足，那怎么辦？
如果你是下屬，你可以利用SMART來(lái)將溝通"機(jī)制"搭好。
SMART中，S指的是Specific（具體的），M指的是Measurable（可衡量的），A指的是Achievable（可行的），R指的是Relevant（相關(guān)的），而T指的是Time（時(shí)限）。
當(dāng)上司將他對(duì)你的期望說(shuō)完之后，你可以用SMART作為一個(gè)反饋工具，下面的對(duì)話就是SMAT的對(duì)話，為什么沒(méi)有R呢？
因?yàn)槭抢习逡竽阕龅?，你的假設(shè)就是老板已經(jīng)考慮好這個(gè)項(xiàng)目與他的方向是相關(guān)聯(lián)的了。
“老板，我聽到你對(duì)我的要求了，我怕聽錯(cuò)了，還是重復(fù)一次讓你確認(rèn)一下比較好。我具體聽到的是……你是否同意？”
“同意。”
“要衡量這件事情是否做成功，我覺(jué)得還是要沿用你一直在推動(dòng)的KPI機(jī)制。你看看我建議這個(gè)KPI是否可行，或者你有其他KPI的建議？”
“沒(méi)有問(wèn)題，這個(gè)KPI可以。”
“我想與老板分享一下我聽懂你的要求后我的一個(gè)判斷。我認(rèn)為這件事情絕對(duì)是可行的，但是以我目前手上的資源來(lái)說(shuō)，我可能要放慢一下我另外一個(gè)項(xiàng)目的速度，如果你可以接受的話，我們可以馬上開始這個(gè)項(xiàng)目。”
“這樣吧，另外一個(gè)項(xiàng)目不要放慢，我多調(diào)動(dòng)點(diǎn)資源給你，讓你將這兩件事都辦了。”
“好的，老板，沒(méi)有問(wèn)題。有了額外資源，事情就好辦了。
“如果這些資源下周能到位，我估計(jì)這個(gè)項(xiàng)目能夠在6個(gè)月內(nèi)完成，這個(gè)也是你原來(lái)的要求。還有我希望能夠每?jī)蓚€(gè)星期給你一個(gè)簡(jiǎn)單的進(jìn)度匯報(bào)，就給你發(fā)一條微信，有必要時(shí)再開會(huì)。
“我主要是想確保你知道項(xiàng)目還是跟著計(jì)劃前進(jìn)，如果有什么變化，我也可以及時(shí)通知你，你覺(jué)得這樣可以嗎？”
老板心里很滿意，因?yàn)樗烂績(jī)芍軙?huì)收到一個(gè)進(jìn)度匯報(bào)，那這件事就算徹底移交了。
“很好，我們就按這樣去辦，我等你微信。”
溝通一開始就不能停下來(lái)，持續(xù)的溝通是任何關(guān)系改善必經(jīng)的環(huán)節(jié)。必須要將“跟進(jìn)”作為一種職場(chǎng)基因來(lái)培養(yǎng)，“等待”的心態(tài)一定不會(huì)讓你在職場(chǎng)有太順利的發(fā)展。
THE END